【陈宝光】解决问题的思维模式【高清】

ETC021001-解决问题的思维模式
本站学习导航
通过学习本课程,你将能够:
● 学会认清问题;
● 懂得运用4W2H方法思考问题;
● 知道有效进行决策;
● 掌握对正确思维模式的运用。
解决问题的思维模式
人们在思考、学习问题分析与解决时,有一个思维技术模型(如图1所示),包括四个步骤:第一步,状况分析;第二步,问题分析;第三步,方案决策;第四步,应变措施。这四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思维,因此解决问题思维的模式非常重要。
本站1 思维技术全图
一、认清问题
1.职业经理人提出的问题
职业经理人经常提出的问题主要有十八个:
第一,产能分析如何准确;
第二,流程标准是否合理;
第三,产品质量不稳定;
第四,管理制度不健全;
第五,执行力问题;
第六,员工不服从安排;
第七,生产交期延迟;
第八,员工素质如何提升;
第九,客户如何不流失;
第十,生产中人员流失;
第十一,执行力差;
第十二,工艺问题;
第十三,过程控制问题;
第十四,技术问题书面化;
第十五,供应商供货不及时;
第十六,销售售后服务;
第十七,有制度但执行难;
第十八,员工的工资得不到改善。
事实上,以上的问题并不真正的在“提问题”,而是在“丢问题”,把问题丢给别人。这样的管理者很难与上司有非常好的沟通,也很难管理好下属,因为其只是在提表象问题,没有诠释问题。
2.认识问题
当实际状况与标准或期望值发生差距时,即遇到了问题。问题是从过去、现在到未来。
问题发生的过程
问题发生的主要因素有两个:一是目标与现状的差距,二是时空影响。
对于问题发生的过程,概括来说,可分为四种类型:
超过预期。即实际状况超出了期望。比如,在农产品中,原本姜的行情是10元/公斤,现在有人以20元/公斤的价格向农民购买,此时农民不会为有人愿意出高价而高兴不已,反而在思考,姜现在可以卖到20元/公斤,为什么自己不知道?是不是被中间商剥削了?这其中存在的问题就是目标的过程超过了预期。
未达进度。比如,一件工作的作业流程最少需要花三天的时间完成,加上一天的弹性时间,总共需要四天的标准范围。有一次同样的工作却花了六天,这种进度严重落后的现象就是一种问题。
到达了就完了。比如,猪流感疫情是由空气传播开来的,当全面爆发猪流感时,事情就再也难以控制,这就是问题。
问题到了无法控制的状态。比如,一对即将结婚的新人,因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法,且各自坚持己见,僵持不下,结果使得问题持续扩大到无法控制的状况,最后爱人变仇人,婚礼也被取消。
关键问题是什么
概括来说,关键问题主要包括三个方面:
第一,理想与实际差距过大;
第二,未能达到进度或是标准;
第三,事情到了无法控制的状态。
正确陈述问题
要想正确的陈述问题,应符合五点要求:
第一,对象明确;
第二,具体说明,即对人、事、时、地、物进行具体说明;
第三,可观察到的,即现象状况;
第四,可验证的,即有数据佐证;
第五,明确表达不想接受的状态,包括环境、条件、事件、行为等。
【案例】
正确的问题陈述(一)
顾客(人)因为打电话来询问,却未能得到立即回复,或是一再转接,或是中途断线,导致抱怨连连(可观察到的事),结果上个月(时)总共接到十封顾客的抱怨信(数据佐证)。
正确的问题陈述(二)
这个月(时)顾客(人)对客服部售后服务的抱怨次数(事),比上个月多出50%(数据佐证)。
当听到以上案例中的问题陈述后,要针对问题,马上提出相应的临时性对策或永久对策。如果员工能通过这样的陈述问题的方式,展现良好的精神面貌,并提出解决问题的答案,那么其将是领导非常得力的助手。
不正确的问题陈述
不正确的问题陈述有:
第一,用疑问句方式;
第二,隐含解决方案;
第三,主观性陈述;
第四,抽象模糊;
第五,否定的叙述。
【案例】
不正确的问题陈述
某小学教师组成的划龙舟队伍,参加比赛获得最后一名,不晓得是不是赛前的练习不够(疑问句)、缺乏默契、队员不听队长的口令(主观性陈述)、彼此有心结(抽象无法观察),还是他们根本就不想参加这项活动(否定句),表现得很失常,他们应该好好挑选参加的队员才是(隐含解决方案)。
上面的案例就属于不正确的问题陈述,这样的陈述只会打击士气,因此,应当予以避免。
不同问题的形态
本站2 问题形态图
如图2所示,问题有不同的形态,概括来说,主要包括三种:
完全可控的问题。比如,当被询问迟到时,对问题的描述是“出门太晚”了,这种问题是只要早点出门,自己就可以解决的,因此属于完全可控的。
部分可控的问题。比如,当被询问迟到时,对问题的描述是“对路况不熟”,这就属于不是自己可以完全掌控的,解决方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详加说明,以了解路况,因此,这类问题是可以通过做准备部分可控。
完全不可控的问题形态。比如,当被询问迟到时,对问题的描述是“交通混乱”,由于对于交通混乱自身既无控制权,也没有影响力,所以没有办法解决,因此这类问题属于完全不可控。
问题的数据性分类
定量问题。数据型,主要包括两类:一是计量值,特点是连续性,如时间、重量、尺寸、成分等;二是计数值,特点是间断性,如××数、××次、××个。
定性问题。非数据型,可分为两种类型:一是感觉型,如五觉(听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉);二是直觉型,如第六感、灵感、梦。
二、分析问题
在分析问题时,应使用4W2H的方式去进行思考。其中,4W指Who、What、When、Where;2H指How many、How much。从这六个方向思考事情的发生和陈述问题的方式,将会对陈述很有帮助。
例如,将“阿美最近吃得比较少,好像在减肥的样子”这一问题采用4W2H的方式叙述,即“王小美(Who)在家里(Where)实施减肥计划(What),以节食和吃减肥药的方式,一年(When)进行5次(How many)减肥运动,希望能永远保持健康的身体及美好的身材(未来期望)”。在采用4W2H的方式叙述前,人们无从感受小美到底在干什么,而通过4W2H的表示就很清楚。
再如,将“1号的漏油机漏油了,漏油厂内的地上到处都是油”这一问题采用4W2H的方式叙述,即“王领班(Who)发现三天前开始交班到现在(When),发现一号滤油机漏油了(What),而且油是从出渣槽(Where)渗出(How),每一工作班次漏油约五至十加仑(How many)”。如果是第一说法提问题,没有人知道现场状况、不知道怎么处理。4W2H的表示就很清楚,就可以立即采取一些暂时对策,如赶快停机;长期对策,检修。
三、进行决策
1.决策的目的
通过对问题进行描述、思考之后,就要进行决策。
决策的目的主要有两个:
第一,降低决策的风险;
第二,增强承受的风险。
2.决策的环节
决策的环节有三个:
第一,决策重要性;
第二,思维差异化;
第三,决策模型的工具。
3.决策的重要性
生活中的决策无处不在,有小型决策,如对烟、酒的选择;有中型决策,如结婚;也有大型决策,如企业的战略、发展项目等。人们无时无刻不在做选择,错误的决策小到损害个人的生活,大到给企业造成无法承担的伤害。因此,决策非常重要。
4.决策的关键
决策的关键主要有五个:
第一,正确判断;
第二,客观评价;
第三,有效评价;
第四,理性分析;
第五,充分准备。
在对待问题时,不应只是看表面,而要深入。只有对问题进行正确判断,才能够对症下药,通过站在一定的高度做出客观评价,进而得出正确的决策。
5.中西方的决策思维差异
在中国五千年传统文化影响下,中国人决策时的思维模式常常是,谁官大谁决策。归结来说,中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同。西方企业的价值观,往往重视问题的过程,把问题放在前面;而东方的价值观则往往注重结果,把问题放在后面。
6.决策分析模型及工具
图3 决策分析模型及工具
如图3所示,决策分析模型及工具主要有三种:
第一种,问题分析工具。包括一些柱状图、树型图、柏拉图。
第二种,自己创造。适合企业单位,比如说鱼骨图。
第三种,靠感觉直觉。即靠个人对问题的判断、经验。
优秀的世界级企业一般都使用第一模型和第二模型进行决策。很多中国企业在进行各种问题决策时,尤其是重大问题决策时,最常用的是第三个模型,所以中国造就了许多明星企业和明星老板。事实上,单靠一个人不能将企业做大,这些明星也往往陨落成为流星。
四、运用正确的思维模式
1.思维空间
思维空间,也就是思维的逻辑。人的思维有两个环节:一是垂直思考,一般在进行原因分析和制定亡羊补牢对策时,建议用垂直思考;二是水平思考,即创意思考,在需要创意性思维和制定未雨绸缪的对策时,宜采用水平思考。
【案例】
王永庆的垂直思考
台湾非常有名的企业家王永庆先生在世时,曾和一位教授去自己旗下的台北长庚医院员工餐厅吃早餐。
在吃早餐时,教授觉得豆浆好喝,连喝了三杯,准备喝第四杯的时候,王永庆突然把厨师叫了过来询问:“这豆浆怎么做的呢?”
厨师说:“报告董事长,大概×斤的黄豆,加大概×斤的水,加大概×斤的糖,就变成了这么好喝的豆浆。”
王永庆先生听后,一拍桌子:“都什么年代了,你还告诉我大概,黄豆、糖用多了,浪费我的成本,黄豆、糖用少了,人家骂我是奸商,今天是礼拜二,礼拜五我再来,告诉我到底多少斤的黄豆、加多少斤的水、加多少斤的糖最好喝。”
接着,王永庆又叫来采购员,问:“我们的黄豆跟糖都怎么买的?”
采购员说:“报告董事长,我们的黄豆跟糖用量很大。因为我们的豆浆非常好喝,我都一货柜一货柜的买。”
听完后,王永庆又拍桌子:“我还需要你教我,我从小就卖米,我不知道一货柜买会比较便宜?买多了你积压我的成本,买少了让我们接不到货,你也礼拜五告诉我怎么样买最合适。”
豆浆好喝,一杯再接一杯是垂直思考,也称为逻辑思维。在同样一件事情中,王永庆却可以看出不同问题,这就是水平思考,创意性思考。
2.时间性的问题及对策整理表
图4 时间性问题及对策整理表
由图4可知,问题分为三类:已发生、发生中和未发生。
对于已发生和发生中的问题,要有临时对策、矫正措施,即亡羊补牢。对此,人们应从问题的描述、原因的分析(针对个别的事件的原因)、对策拟定、预防再发生四个方面做探讨。
对于未发生的,即潜在的问题,应做出预防措施,做到未雨绸缪,找出共同的原因(就此区间事件的共同原因)进行探讨,然后拟定对策及对策的有效性。
【案例】
到底谁的医术最高明
扁鹊有两个哥哥,三兄弟都精通医术。有人就问扁鹊:“你们三兄弟中谁的医术最高明?”
扁鹊说:“其实我是我们三兄弟中医术最差的。大哥医术最高,二哥其次。大哥能在人还没有生病的前兆时,预测出病,并及时预防。但是病人往往自己看不出生病的迹象,认为自己很健康,因而不相信自己不久的将来会生病,故都认为大哥是骗子。二哥能在人有一些生病的迹象后能发现病的严重性并及时医治。但由于刚发病,病情很轻,人们或者不医治,或者以为是小病,即使二哥将其病治好了,病人也认为医生能治好这种小病很平常,故也不以为二哥的医术有多高明。而我却只能在病人病入膏肓时才发现病情,由于病人已病入膏肓,在我的医治下恢复,便认为我是神医,能起死回生,故以为我的医术最高,因而在三兄弟中最出名。”
3.认知问题的思维误区
具体而言,认知问题的思维误区主要有五个:
第一,主题不明确,即所提到的问题目标不够具体,只是陈述;
第二,理所当然,觉得是大家都知道的事情;
第三,别人的错,即认为都是别人的错,永远与自己无关;
第四,只讲原因,缺乏有效对话;
第五,假如是真的,期望无现有标准。
4.问题的类别
一般来说,问题主要可划分为四类:
救火类问题
指看得见的、已经发生的问题;
发现类问题
指需要寻找的、需要做到更好的问题;
预测类问题
指新创的、未来应该如何的问题。
通常情况下,对于救火类问题,往往是一旦发生就应立即处理,即进行危机处理。而当没有救火类问题时,即为发现类问题和预测类的问题,要让人们注意“火灾”,做好危机管理。
5.问题的发现途径
问题的发现途径主要有三个:
发现问题
即首先不在于正确的找出答案,而在正确的找出问题。
分析问题
只有问题被正确提出,才有可能找到真正的原因及解决对策。如果找不到真正的原因,对策也不会清楚。
解决问题
如果找不到解决方法,往往是因为没有找到真正的问题所在。
一般来说,在思考发现问题的途径时,要做到西体中用,即以西方的模型管理过程,确认和解析问题。而对人要用中国的国学智慧,首先要先内视自省,尤其对于领导者和管理者来说,要想能够非常好的分析解决问题,最关键的就是反省自己。
6.问题意识的培养
拥有问题意识很关键,每个人都应当拥有问题意识。而要想培养问题意识,需要明确以下方面:
第一,问题无人不有;
第二,问题无时不有;
第三,问题无处不在;
第四,问题不分大小。
7.从直觉思维到流程思维
图5 从直觉思维到流程思维图
如图6所示,直觉思维是指从提出问题之后,传达给对方的讯息会造成对方判断的结果。而与之不同的,流程思维通常需要经过四个流程,即状况分析、原因分析、决策分析以及预防矫正措施。
图6 信息促成直觉判断的示意图
一般来说,直觉思维容易使讯息促成直觉的判断,直觉的问题会让人们被易得的、熟悉的、感兴趣的、细节的,甚至生动的讯息所左右,而处在一个非理性的干扰中,紧迫的事情、歪曲的事实、事情的本身、人际关系的感受、不好的事情或者自己情绪化,都会影响对问题的判断。所以人们应当学习流程化的思维模式,在做问题的解决过程中,用流程思维再加以判断,让问题更好的得到解决。
8.确定问题解决的起点
图7 确定问题解决的起点
在遇到问题时,不要急、不要慌,要先处理好情绪,再解决问题。
确定问题的解决的起点,要先确定问题,包括其状况是什么,跟正常相比是否出现偏差,是否有不明原因,是否需要知道原因。如果需要原因,就要做原因分析;如果不需要原因,可以马上寻求决策、方案。如果有方案,要做方案决策法、决策分析法;如果没有方案,就要做应变措施法。如果有应变措施法,需要进一步分析问题,做情势评估/状况评估;如果没有,将回到起点重新确认问题的偏差。
加客服微信:wgw5529,开通VIP下载权限!

本站所有资源版权均属于原作者所有,这里所提供资源均只能用于参考学习用,请勿直接商用。若由于商用引起版权纠纷,一切责任均由使用者承担。更多说明请参考 VIP介绍。

最常见的情况是下载不完整: 可对比下载完压缩包的与网盘上的容量,若小于网盘提示的容量则是这个原因。这是浏览器下载的bug,建议用百度网盘软件或迅雷下载。 若排除这种情况,可在对应资源底部留言,或联络我们。

对于会员专享、整站源码、程序插件、网站模板、网页模版等类型的素材,文章内用于介绍的图片通常并不包含在对应可供下载素材包内。这些相关商业图片需另外购买,且本站不负责(也没有办法)找到出处。 同样地一些字体文件也是这种情况,但部分素材会在素材包内有一份字体下载链接清单。

如果您已经成功付款但是网站没有弹出成功提示,请联系站长提供付款信息为您处理

源码素材属于虚拟商品,具有可复制性,可传播性,一旦授予,不接受任何形式的退款、换货要求。请您在购买获取之前确认好 是您所需要的资源